天津滨海新区举行的"2013中国服务外包领军者年会"期间，浙大网新执行总裁兼服务外包事业集团总裁钟明博先生作为嘉宾参会并接受了中国外包网记者的专访，重点对公司未来发展中的业务模式、国际市场开拓、人才问题等进行深入沟通和探讨。

浙大网新创立于2001年9月，是国内最大的IT服务提供商和服务外包商之一。浙大网新在2012年中国服务外包企业五十强评选中位列第五名，钟明博先生作为浙大网新代表出席了在2013年中国服务外包领军者年会上的颁奖典礼，并接受中国外包网记者的专访，重点对公司未来发展中的业务模式、国际市场开拓、人才问题等进行深入沟通和探讨。

中国外包网：钟总，您好！首先，我们想了解一下您眼中的浙大网新？

钟明博：我是浙大网新（以下简称"网新"）的执行总裁兼服务外包事业集团总裁。我主要是负责网新的国际业务、服务外包业务，服务外包业务主要市场是日本和美国。浙大网新的情况我简单的介绍一下，网新是成立于2001年，当时是在浙江大学四校合并以后，浙大想在学校产、学、研成果转化方面在国内起一个带头作用，打造了一个产、学、研相结合的大型软件航母。在2001年的时候，我们当时"借壳"收购了一家上市公司，将上市公司的经营性质改成了IT服务和软件开发。从2001年刚成立的时候到2011年，走过了10年，到目前为止，员工大概有5000人，销售收入接近60亿。2012年的年报还没出来，数字我还不能确定，只能说2011年的。我们的主营业务主要是两个方向：一个是智慧城市、 IT服务，核心主要是围绕着社会建设和社会治理。另外一个就是服务外包，服务外包主要面向日本和美国的市场。在我负责的服务外包业务中，我们有几个特点：一是高端的和总包的项目比较多，主要是集中在金融和重大的社会基础有关，如电信、能源、教育、医疗等这些领域中，一般的管理系统，流通业、制造业的系统我们很少做；另一特点是背靠学校，这样可以有效地利用研发成果，包括我们的高管大多是浙大的教授，我们的员工浙江大学毕业的比较多，网新的大概情况就是这样。

中国外包网：最近了解到一个产业的对比数据，有消息称，中国的服务外包产值只有印度的十分之一，您认为为什么会出现这种情况？

钟明博：从历史的原因讲，服务外包在中国整个产业发展的过程很短。第一个历史机遇我们国家没有抓住，那应该是在上个世纪之交的时候，印度抓住了这个机遇发展很快，这是其中一个原因，当时我们国家没重视；第二个原因，应该说最大的服务外包发包商是欧美尤其是美国。中国人有很多在美国从事IT行业的，印度人也很多，但是中国人都是搞技术的，印度有大量的管理人员，所以他们的话语权比我们要强的多；另一方面，从国内接包方的情况来看，印度政府很早就把这个行业当作国民经济的一个支柱产业来发展，而我们拥有中国自己的市场，所以，外包不是我们唯一的选择，而外包却是印度唯一的选择，所以中国在原来的离岸外包就没有受到重视。当然还有另外的原因，比如印度人的英语，主要是针对欧美，英语是母语的语言，我们在这方面还是有差距的，但是这主要是美国市场。我们看到的，网新有一半的比重在日本市场，在日本市场，我们还是有绝对优势的，这个也是因为语言和文化的问题。比如说，日本市场基本所有的界面都是汉字，对一个不懂汉字的国家和民族来说，难度就非常大了，所以这发面我们跟他们相比，优势很强。但是因为外包行业的兴起，最初的需求都是从欧美来的，所以目前印度比我们要大的多。当然，印度服务外包行业成熟了，产业的集聚度也随之上来了。在中国，服务外包产业的集聚度比较低。我们所有公司加在一起，也没有多大的市场占有率，这个差距还是很大的。全世界的IT行业，整体的集中度很高，最分散的是中国，在全球来看都是这样。

中国外包网：中国的服务外包产业要走一个集聚的路线，对吗？

钟明博：不是集聚路线，我觉得这个还是市场决定的。我们上一个十年，有一点点遍地黄金的味道，虽然外包行业不是一个大产业，但是早期，国际市场的价格差与国内相比还是比较大的，只要你有一点点资源，做了个小公司就能盈利，所以大家都挺舒服的。今天呢，很多小公司活的不舒服了，我个人觉得也未必就是坏事，在这个时候客观上也逼得这些企业必须都走到一起，把资源集中做一个更有实力的公司，我们整体来说实力还是比较弱的。看看印度那些顶级的公司在美国的话语权，在很多项目上可以跟IBM，埃森哲去掰掰腕子，我们还差的太远。

中国外包网：您说网新有5000人，这5000人是做外包的有多少？在2001年网新建立之初的人员规模是多少？有没有内部统计过这些年来的员工离职率？

钟明博：做外包的接近4000人。2001年有1000人，那时的外包团队就比较少了。我是2002年开始做外包的，大概不到100人。

网新的两大据点是在北京和杭州，杭州这边原来的离职率比较低，但是最近几年离职率在上升，接近20%；北京新思这边稍微低一点，大概在10%——15%之间。当然我们地方交付中心的离职率比较低，这个可能跟各地的情况有关，稳定一点。

中国外包网：钟总，您刚才说网新是背靠学校的企业，那网新在这10年发展过程中有没有遇到人才这方面的问题呢？咱们企业的培训是只和学校来合作吗？从大三就开始进行培训？

钟明博：遇到过。我们的商业模式在中国的外包公司里相对来说是独特的。我们几乎不做人力资源外包，主要是拿回到公司来做，是纯粹的离岸外包。我们招人很少通过猎头或者招聘平台，应该说我们前五年人力资源体系是几乎没有的，我们就是把大学毕业生招过来，我们自己手把手的去教、去培养。这样的不好之处在于成长比较慢，因为我没人，而且又不想去社会上去招聘，很多时候我会放弃一些客户、一些项目。另一方面我们可能内功练得比较好，员工对公司的认同度比较高，不认同的都走了。从大三大四我们就开始把一些想法加进去，整个的项目管理能力相对比较强，做什么事一旦聚焦于一点比较容易突破，我们做的不是很分散，所以从人数上说，浙大网新的人数是不多的，在国内也不是最好的，但是营业额还可以。

你所说的培训算是在校教育，进到企业里要根据企业的实际做很多的教育，甚至包括做一些特殊的技术培训。比如中国的高校教育中，很少涉及到面向金融行业的现在国际上大量存在的像cobol这样一个比较旧的语言系统，但是在金融行业它的市场需求却是非常大的，而且是稳定的，而中国的教育又不教这些东西，那么我们就招聘过来，公司先给做这方面的培训，然后送进项目里面，做一定积累后，一步步的对个人有个规划，不是简单的让你变成做编程的，因为做编程跟工人差不多，迟早都要被淘汰的。这一方面，每家公司有不同的做法，从我们的做法来讲，我们尽可能的提供机会，让个人的职业曲线有所提高。

中国外包网：您刚提到的网新对日、美的业务，主要是金融还是医疗领域？请您分享一下在开拓离岸业务新市场方面的经验。

钟明博：我们在日本市场上，70%是做金融的，整个市场范围比较广，做金融业务里注重在证券公司，跟中国稍微有点不同，证券整个行业包括证交所、证券公司、投行、信托、资产管理，跟证券有关的我们几乎都做。美国这块，网新和道富银行有合作，03年直接进入华尔街做道富银行核心系统的外包，这个合作有10年了。网新业务单体非常大，合作的这10年单子已经超过一亿美元了，但是我们做的客户不多，这个可能跟市场的性质有关，我们做美国市场大多和最终用户直接去签约。

新市场每年的情况都不一样，有时候努力一年也没有成功。我是这么理解的，服务外包的核心是服务，虽然我们是高科技公司，是以IT技术作为手段来做，但是这毕竟是工具，核心是服务。所以说我们这个行业和客户之间粘度是极其重要的，或者说是客户满意度，一个好的公司必定拥有大批的很忠诚的客户。企业开拓一个新客户的过程中，双方都满意的情况不是很多的，所以我们开拓一个客户一般要从开始接触、到试着做、到最后业务稳定大概有两到三年的一个过程，但是一旦稳定了之后，可能就是一个十年的合作甚至是二十年的合作。在这一点，我认为中国公司还不够明显，像印度那些好的公司，塔塔、印尼孚斯等等，为什么一单合同有上亿美元呢？这个合同是十年周期的合同，落到每年可能是一千万美元，但是签了长期合同。而中国尝试着做国内的IT服务遇到的最大的问题就是市场不成熟的问题，往往签一单就没有了，发包商就想换供应商了，所以，我们做服务外包做的不只是项目，  做的应该是面向特定客户长期的服务，我认为这样才能有价值。

中国外包网：目前还是以离岸业务为主吗？会不会受到全球经济形式的影响？

钟明博：目前网新的外包还是海外占比重高，网新的外包超过50%是纯粹的离岸业务。会受到影响，整个离岸外包的形势不是很好，不是蛋糕没了，而是蛋糕不再增长了，但是我们应该客观的看到吃蛋糕的人也少了，所以一家有实力的公司只要专注于自身的业务、专注于能力的提升，即使是市场缩小了，你的份额也可能会增加。我个人认为每经历一次行业的困难、调整，在之后都会有一些企业崛起，更多的企业可能就倒下了，可以说，现在中国服务外包进入到一个大浪淘沙的阶段，大家采取的措施都不一样，并购是一个非常好的手段，但也有并购以外的一些方法。

中国外包网：网新既然在做日、美这方面的业务主要以合作为主，那么，您这边有没有考虑并购或收购一些国际企业？在网新未来的发展战略中，如何权衡离岸和在岸业务的比重？

钟明博：我们日本公司现在有130个人，美国公司大概有四五十人，我们跟道富银行、微软、思科、日本日立等都有合资公司，并不是这些都是好的，我本人的教训也很深刻，这中间有成功也有失败。但是我觉得不管怎么样，合作总是一个好事，只是合作的过程中会出现很多问题。我们认为合作是一方面，更多的还是在当中培养企业自身的能力，所以我们更倾向于把我们海外子公司再做大，因为要想走高端业务的话，不可避免的要到客户的身边去，跟他在一起去了解他的需求，才能给客户带来高附加值的东西。

离岸市场我们要继续做大，国内市场我们不会再走文思海辉、博彦科技、中软国际、东软这样领先企业的老路，因为他们已经在国内市场领先了。在国内市场，我们更多的是希望打破软件公司和解决方案供应商的界限，拿核心技术和核心能力来开拓国内市场，我们会挑选市场，我们做国内市场的原则有几点：1，市场是长期持续的；2，业务是可复制的；3，能力和经验是可扩张的。我觉得只有这样整个公司的价值才会越来越高。

中国外包网：网新是做日、美离岸业务的，那么在做离岸业务过程中会不会涉及安全的问题？

钟明博：这个问题不大。这个在国内业务有时是不太好控制的，做离岸业务，不管日本还是欧盟、美国也好，他们的个人信息保护法是很规范的，开发流程管控是非常严格的，包括数据存放的地点，我们平时做的很多项目都是国际专线的，是不许上互联网的。项目开始之前的培训，每个人都要做相关的培训，培训后大家要签一个关于信息安全的协议，包括物理的控制，把所有的U盘、驱动都去掉，所有的纸张不能带走，导入一些信息保护的理念、培训，甚至导入一些工具把所有的这些流程管控起来。目前排名前二三十名的服务外包公司，在这些方面做的都挺规范的。

中国外包网：那是什么原因使您感觉到国内的企业反而信息保护不够？

钟明博：国内信息保护的意识不够，这种要求不是那么严格。如果我们按照国际市场的规范来做成本会增加很多，国内说穿了，就是一个性价比的问题。我们一般都喜欢做国际市场，因为国际市场的付款，价格的计算都相对宽松，反过来对质量的要求就比较高，验收的标准非常明确、清晰，支付问题的风险也相对较低。国内普遍比较模糊，带来一系列遗留的问题，这些都是发展中的问题，我相信是会一步一步得到改善的。现阶段，我们在国内市场不是全面出击，我们在选客户。

中国外包网：您刚刚提到在与美国公司的合作上有一些体会，那么请您简单的举例说明一下？

钟明博：合资公司是双刃剑。做好了能给业务带来很大帮助，做不好也有很多问题。我们合作的时候不管对方是日方还是美方，大抵公司的路线和方针都是不完全一样的。最简单的例子：如果跟你合作的是发包方，那他的目的非常明显降低成本，这个合资公司就是我降低成本的工具；作为供方来说，这个公司是盈利的工具也是获得能力提升价值的工具。在真正运用的时候，是有矛盾的，这个过程处理起来是非常复杂的，有过解散的例子，当然也有很成功的。

中国外包网：我们知道，您在浙大网新任职的同时还兼任新思软件的董事长，在您的带领下，新思软件在最近几年迅速崛起、发展迅猛，那么，同样主做对日外包业务的新思软件，请您为大家谈谈它在2012年的整体发展情况。

钟明博：在对日服务外包领域，新思软件坚持多元化与差异化发展战略，坚决贯彻了走产业链上游的既定政策，开拓了一批最终客户，直接争取了第一手订单，并与老客户建立了更为深入和广阔的合作；业务范畴从原有的软件设计开发拓展到咨询、架构、软件集成、直至运行维护，外包服务涵盖软件系统全生命周期；同时，以日本新思为平台，吸引了本地化的人才，并充分发挥了离岸多地域交付中心的协同作业优势，对日服务外包业务的营业收入、利润、人员规模再创历史新高。

中国外包网：放眼全球服务外包产业发展大环境，尤其是目前中日关系正处于紧张的时期，您认为新思软件在发展中面临着怎样的挑战和机遇？另外，是否能和大家分享一下新思软件在2013年的战略布局？

钟明博： 我个人认为，在对日服务外包领域，中日两国关系"政冷经冷"的新背景、去年第四季度以来日元大幅度迅速贬值的冲击、日元汇率长期走低的潜在风险、国内人力以及商务等不可逆转的成本压力，使公司面临严峻的挑战。同时，中央到地方的进一步促进服务外包产业发展的决心和政策措施，同业竞争环境、行业生态环境的优化，也使得公司可以进一步集中优势资源和长期形成的品牌效应，在对日服务外包的刚性需求依然并将长期存在的背景下，通过营业和开发作业的深耕细作，更好地服务老客户、开拓新客户，争取公司的跨越式发展，是我们目前的首要工作。

新思软件将大力发展不受汇率问题影响的在岸业务，即实施海外并购和大力开拓国内外包业务市场；在北京、上海等一线城市的交付中心转型为市场和运营总部，下大力气建设地方大规模交付中心；增大研发投入，形成基于自主技术的产品和解决方案，并以此为基础提供外包服务，提升业务附加价值。

中国外包网：谢谢钟总百忙之中接受我们的采访！
　　
 

钟明博简介:

1990年毕业于清华大学电机工程系，获工学学士学位。1990年起先后任职于日轻情报系统株式会社、北京松和电脑有限公司、中国科学院软件研究所、（株）CIJ入社，2000年创立北京日研聚星计算机有限公司，现任浙大网新执行总裁。

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